¿Por qué medir el desempeño del Sistema de Gestión de Activos? Parte 2

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19 medir el desempeño

 

En la primera parte de nuestro post disponible en este Link: http://a3consultraining.com/por-que-medir-el-desempeno-del-sistema-de-gestion-de-activos/,  realizamos una breve descripción de la importancia de la medición del desempeño del sistema de gestión de activos y algunas barreras en los procesos de implementación.
En esta segunda parte  realizaremos una revisión de los diversos planteamientos con los cuales nos encontramos actualmente en las diferentes bibliografía y de qué manera podemos realizar una integración de ello para una eficaz implementación, para esto vamos a referenciar las Normas ISO 55001-55002:2014, el cuadro de mando integral, BSC, propuesto por (Kaplan y Norton,1992), la norma UNE 15341:2008 y algún otro contenido de interés.
Iniciaremos la revisión por el planteamiento que hace la norma ISO 55001:2014, la cual plantea en su requisito 9.1 Evaluación del Desempeño / Seguimiento, medición, análisis y evaluación.
La organización debe determinar:
  1. a) lo que se necesita monitorear y medir;
  2. b) los métodos de seguimiento, medición, análisis y evaluación, según sea aplicable, para asegurar la validez de los resultados;
  3. c) el momento en el que se debe realizar el seguimiento y la medición;
  4. d) el momento en el que se deben analizar y evaluar los resultados del seguimiento y la medición.
La organización debe evaluar e informar sobre la eficacia de los procesos para gestionar los riesgos y las oportunidades.
Detallando el requisito observamos que este tiene mucha amplitud en las exigencias sin embargo la ISO 55002:2014, nos permite realizar un aterrizaje al contexto de las operaciones de nuestra organización y para ello les comparto la cláusula 9.1.1.1
 La organización debería desarrollar procesos para posibilitar la medición, seguimiento, análisis y evaluación sistemática de los activos de la organización, del sistema de gestión de activos y de las actividades de gestión de activos, de modo regular. Para complementar esta información en el requerimiento 9.1.1.3, se plantea:
Que la organización debería desarrollar un conjunto de indicadores de desempeño para evaluar las actividades de gestión de activos y sus resultados. Las mediciones podrán ser tanto cuantitativas como cualitativas, financieras y no financieras. Los indicadores deberían proporcionar información útil para determinar tanto los puntos positivos como la identificación de las áreas que requieran la aplicación de acciones correctivas o mejoras. La organización debería considerar la relación y la alineación entre los indicadores de desempeño.
El planteamiento realizado por estos requerimiento son claro hay una necesidad de medir el desempeño en todos los niveles de la organización, pero también por garantizar que existe una interrelación entre las mediciones que se llevan a cabo.
Para complementar esta información, adicionalmente se plantea en el requerimiento 9.1.2.1 que la organización debería realizar evaluaciones de sus activos y de sus actividades de gestión de activos para asegurar su continua idoneidad, adecuación y eficacia.
Visto algunos de los requisitos de esta importante norma referida a la gestión de activos ISO 55001:2014 y ISO 55002:2014, entonces podría nos podríamos hacer la siguiente pregunta ¿Cómo es posible en la práctica dar respuesta a este conjunto de requerimientos?
Uno de los mayores retos con los que se enfrentan las organizaciones en la actualidad  es la comprensión y alineación de las sistemáticas de sus procesos, es decir, como parte esenciales de su organización, cada área habilitadora debe contribuir con el cumplimiento de los objetivos estratégicos del negocio. Dicho de otra forma es entender que ni mantenimiento ni operaciones pueden funcionar como islas dentro de un continente que se llama empresa u organización. Una herramienta interesante de aplicación práctica para mejorar la forma de medir el desempeño dentro de cada área de la organización lo plantea (Campbell, Jardine y McGlynn, 2011).

19.1 medir desempeño

Fig. 1 Bucle de la mejora del desempeño (Campbell, Jardine y McGlynn, 2011) (adaptada y traducción propia)
Desde este punto de vista es necesario que en las organizaciones exista por un lado coherencia y por otro lado alineación (Fundamento de la gestión de activos, ISO 55001:2014) en las 3 líneas del negocio, es decir estratégico, táctica y operacional. Esto tiene sentido dado que las prioridades u objetivos organizacionales dentro de la organización son fijados en la línea estratégica. Estas prioridades tienen que ser traducidas y desembocar después a todas las áreas habilitadoras de la organización.
Para entender de mejor manera la forma de aterrizar las directrices estratégicas aguas debajo de la organización se plantea un ejemplo, para efecto del mantenimiento, figura.2

19.2 medir desempeño

Figura 2. Interrelación de prioridades estratégica y su traducción operacional
Por lo tanto cada nivel de la organización debe manejar un conjunto de indicadores que les permita monitorear el resultado de las acciones que se llevan a cabo. De allí la necesidad de implementar un sistema balanceado de indicadores financieros, técnicos y organizacionales (UNE-EN 15341:2008), que permitan identificar cuáles serían las estrategias y planes que deben ser ejecutado por la organización, para lograr por un lado cumplir con la visión del negocio, y por el otro lado, la medición, control y alineación de los objetivos con las estrategias que garantice realizar los ajustes necesarios para adaptarse a los cambios y desafíos de los nuevos escenarios organizacionales al mediano y largo plazo.
Cuadro de Mando Integral de Indicadores de desempeño (BSC)
Lograr que las organizaciones adopten un sistema balanceado de indicadores de desempeño para sus sistemas de activos y portafolio de activos es una tarea necesaria y cuyos resultados podrán obtenerse al mediano y largo plazo. Para ello (Norton y Kaplan, 1992) propusieron un modelo que le permite a las organizaciones traducir la misión y la estrategia en un conjunto de objetivos y medidas cuantificables manteniendo el enfoque del negocio desglosado en cuatro pilares:
  1. Financiero
  2. Cliente
  3. Procesos internos
  4. Potencial (Capacidad para aportar valor y mejorar)
El enfoque del cuadro de mando integral de indicadores proporciona un marco de referencia para establecer un sistema de gestión del desempeño a nivel de la organización. Con el cuadro de mando integral la dirección puede medir diferentes resultados, conocer cómo modificar los mismos e integrar los indicadores en el proceso de gestión estratégica. Además de indicadores financieros y de calidad, se pone énfasis en los clientes como forma de orientar la organización hacia el mercado, enfatizando también en las competencias  clave de los procesos internos esenciales y en los recursos humanos. Cada una de las perspectivas representa un elemento en la red de actividades y procesos de la empresa, dando lugar a una visión global en la que la estrategia es el centro de los sistemas de gestión. La figura 3 se muestran las diferentes perspectivas del cuadro de mando.

19.3 como medir desempeño

Figura 3. Marco de referencia del cuadro de mando integral (Norton y Kaplan, 1996) y Horvath and Partnes (2002)
Este enfoque BSC propuesto, permite aterriza una forma alineada y coherente la visión y la estrategia de la organización a todas las áreas del negocio. Por lo que para visualizar un ejemplo práctico para la gestión del mantenimiento, se comparte la tabla. 1.

19.4 medir desempeño

Tabla 1. Ejemplo aplicado al mantenimiento (adaptada Parra,2012)
Con este planteamiento obtenemos una forma integrar de gestionar los indicadores de desempeño, sin embargo de lo revisado hasta ahora, se puede ver que hay varias formas en las cuales se puede medir y analizar el desempeño. Para cerrar este post vamos a referenciar a (Wireman,2005) quien adopta un enfoque jerárquico en su libro Desarrollo de indicadores de rendimiento para la gestión del mantenimiento. Este plantea una jerarquía de cinco niveles  tal como se describe a continuación en la figura 4:
1) Corporativo;
2) Financiera;
3) Eficiencia y Efectividad;
4) Eficacia táctica
5) Eficacia funcional.

19.5 medir desempeño

Figura 4.Jerarquia de Indicadores de Desempeño (adaptada Wireman,2005)
De una u otra manera esta jerarquía de indicadores se alinean con lo descrito por la UNE-EN 15341:2008, por lo que a continuación describiremos algunos de estos indicadores según la jerarquía mostrada en la pirámide anterior.
La siguiente lista de indicadores puede ser utilizado por diferentes organizaciones. Ninguna organización utilizará todos estos indicadores, sino que debe elegir cuál de ellos apoya la consecución de los objetivos estratégicos de la organización.
Indicadores Corporativos
Estos indicadores se enmarcan dentro del BSC dentro de la Perspectiva Financiera. Estos también se les llama indicadores estratégicos a largo plazo que la alta dirección utiliza para la planificación de negocios. La ventana de la planificación que típicamente se utiliza para el plan estratégico es de tres a cinco años.

19.6 medir desempeño

Indicadores Financieros
Estos indicadores se utilizan para asegurar que las área de una organización están cumpliendo con las metas financieras establecidas en el plan estratégico. Estos indicadores son monitoreados anualmente.

19.7 medir desempeño

Indicadores de Eficiencia y efectividad
Efectividad hace hincapié en lo bien que un área de una organización cumple sus objetivos o requerimiento. A menudo se discute en términos de la calidad del servicio prestado, visto desde la perspectiva del cliente. Por otro lado la eficiencia hace referencia a un mínimo de desperdicio, gastos o esfuerzos innecesarios. La eficiencia compara la cantidad de servicio prestado a los recursos invertidos:

19.8 medir dsempeño

Indicadores de Desempeño Táctico
Los indicadores de rendimiento táctico monitorean la función en un plazo de un plazo de hasta 90 días. Esta ventana permite tiempo para que las tendencias se desarrollen. Los indicadores tácticos se centran en los procesos individuales. Sin embargo, la optimización de un proceso puede tener un impacto negativo en otros procesos. Por lo tanto, los indicadores de eficiencia y eficacia deben evaluar a la organización en general, mientras que los indicadores tácticos evalúan sólo los procesos específicos.

19.9 medir desempeño

Indicadores de Desempeño Funcional
Los indicadores funcionales derivan su nombre de acuerdo con la función. En pocas palabras, a continuación se lista algunas funciones específicas que dentro de una organización son necesarias medir.
  • Mantenimiento preventivo.
  • Compras y Almacenes
  • Sistemas de Gestión de Activos (EAM o ERP).
  • Sistemas de Flujo de trabajo.
  • Participación operativa.
  • Confiabilidad
  • Mantenimiento Predictivo.
  • Formación Técnico del personal.
  • Mejora Continua.
  • Optimización financiera
Hasta aquí le acompaño en este recorrido por las mediciones del desempeño del sistema de gestión de activos, es claro destacar que es responsabilidad de cada organización establecer el conjunto de indicadores que les aporte valor a la hora de tomar decisiones para mejorar y optimizar sus procesos, adicionalmente a las referencias bibliográficas que se han realizado a lo largo del escrito también les recomiendo para efecto de indicadores asociados al mantenimiento y la confiabilidad el documento SMRP Best Practice, 4 th Edition, 2013, disponible para la venta en la página web de la SMRP http://www.smrp.org/
Quedo atento a sus enriquecedores y constructivos comentarios!
Alexis Lárez

9 comentarios en “¿Por qué medir el desempeño del Sistema de Gestión de Activos? Parte 2

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